从引进、培养、聘任看复旦大学人事制度改革

　　复旦大学连续5年有计划有步骤地推动高校人事制度改革，通过一整套制度化的变革解决前进中的问题。

　　一场静悄悄的革命使复旦师资队伍发生了质的飞跃，它打破了高校人才资源合理配置的制度性壁垒，以岗位管理为核心，建立了符合市场经济规律的用人、竞争、考核、分配和流动机制。

　　引进目标：针对骨干

　　复旦大学人事处处长周志成向记者透露了一组数据：从1999年9月至2005年5月，学校共引进各类高层次人才236人，其中从国外引进150人，占引进人才总数的64%，平均年龄约40岁。从引进人才的层次结构看，其中10人为全聘、双聘与外籍院士，7人为学科群领军人物，特聘教授69人，关键与重要岗位133人，海外创新团队4个共25人。这些数据要表达的意图很明显，学校引进工作的策略是瞄准战略性人才，针对中青年骨干。

　　2004年以来，复旦大学的人才引进工作发生了明显变化：一方面引进人才的速度加快、力度加大；另一方面，引进思路已向“战略化、制度化、授权化、市场化、国际化”转变并大胆创新，逐步形成了具有复旦特点且符合国际惯例的人才引进机制。

　　目前，学校已建立起由400多名专家组成的海外评审专家库；在科技创新平台、人文与社会科学创新基地，实行首席科学家与首席专家责任制度，由平台基地自主完成学校终审前的一切引进程序；在引进人才中，试行参照市场行业标准的年薪制，特别是进入“985工程”平台基地的战略性人才，采用更具竞争力、更有弹性的市场薪酬、整体薪酬和宽带浮动薪酬机制；在以学校资金为主的同时，逐步引入院系自筹分担机制，加大社会化资金注入力度，创立了带资引进新模式。

　　近年来，学校树立了“不求所有，只求所用”的人才理念，创造性地实施了富有特色和实效的“柔性引进”模式。比如“成组引进”模式，将引进人才为首的项目组的部分或全部骨干“成组”引进，以发挥学科群体的优势；借鉴和参照国际惯例，采用“双聘共享”模式，促进学科交叉，开辟新的前沿研究领域；“哑铃”模式允许引进人才国外国内两头兼顾，实现高智力人才资源共享；“球链”模式，即通过引进一个学科带头人，发挥其带头作用，从而吸引一大批学术骨干；海外“创新团队”和“大师+团队”的引进模式，实现了跨学科、跨国界的人才资源重组。

　　培养用意：加速成长

　　随着“985工程”、“211工程”和“高层次创造性人才工程”的启动，复旦大学抓住契机，开始着眼于“培养人”的改革。其中，实施“长江学者奖励计划”就是一块试金石。按照相关政策，“长江学者”每年可以获得10万元的奖励，这样一来，这一奖励的获得者在收入上一下子与普通教师拉开了差距。

　　“长江学者奖励计划”实施以来，不仅使学校40位优秀中青年教师得到资助，更重要的是拓宽了人事制度改革的思路。为了拉开教师间收入的差距，复旦大学在2000年还制定了与之对应的“复旦大学特聘教授计划”。“复旦大学特聘教授”向教学科研第一线的教师倾斜，同样享受年薪10万元的待遇。这些“长江学者”、“特聘教授”已逐步成长为学科建设的领军人物。

　　有了成功的尝试，复旦大学把培养的触角伸向了更多关系学校未来发展的青年教师，实施了《加速青年教师培养方案》。1999年以来，学校制定了“世纪之星”计划。该计划具有两个特点，首先是覆盖面广，4年共评选出4批160名“世纪之星”；其次是资助力度大，入选“世纪之星”者可获学校2万元至7万元不等的科研资助和岗位津贴，并连续支持3年。经过3年的培养，这些“世纪之星”已经成为学校重要的学术骨干，其中已被聘任为正高职务的占11%，副高职务占72%，其中30名入选了“上海市优秀青年教师”后备人员。

　　具有吸引力的资助计划，虽然只是分配制度上的一种尝试，但它为复旦大学人事制度改革埋下了伏笔，因为它把市场竞争的意识引进了复旦校园，同时通过经济上的激励使一大批青年学术骨干成长起来。

　　同时，学校还积极加强优秀人才的推荐，并取得一定的成绩。2002年至2004年，共有18名优秀回国人员获得上海市专项资助；2003年，共有3位教授入选两院院士，4名教授入选“上海市优秀专业技术人才”；2004年，有4名教授入选“新世纪百千万人才国家级人选”，3名临床教授被卫生部评为“有突出贡献中青年专家”，有11名教授被评为“享有政府特殊津贴的专家”，有19名优秀临床医生被评为“上海市优秀青年医学人才”。

　　聘任特点：关怀细节

　　“平稳而富有特色，规范而富有人情”，这是复旦教师对人事制度改革的综合评价。

　　2003年8月，复旦大学在学校网站上发布了招聘教授启事：面向国内外招聘102名全职教授。

　　此次岗位聘任，学校充分运用分配政策杠杆，合理拉开收入差距，学校岗位津贴从最高档6万元到最低档4000元，使分配向优秀骨干教师倾斜，向作出贡献和业绩的教师倾斜，向获得重大成果的教师倾斜。

　　从今年起，复旦大学实施了新一轮岗位聘任制度改革，逐步探索建立“分级聘任、分类实施、总额包干、动态调整、院系自主、弹性浮动”的简捷、高效的岗位津贴薪酬制度。

　　这场以深化和完善岗位聘任为目标的改革，进一步推动了一流人才队伍建设。各院系开始根据学科、科研、教学等发展情况着手制定科学的中长期人力资源规划。学校逐步建立了战略性人力资源配置规划与评估体系。对于规划合理、发展势头强、人力资源产出和投入比效能高的院系教学、科研、实验工程技术核心骨干，学校不再以编定岗，而是以发展为导向，“以规定岗，以岗定编，有岗有编”。同时，学校鼓励对非核心、非骨干人员采用租赁制、博士后配偶、研究生三助等灵活多样的用工形式，倡导核心骨干在编——固定岗位与非核心、非骨干不在编——流动岗位相结合的新型岗位聘任机制。

　　考核是岗位聘任的重要环节，是岗位聘任良性运作的基本保证。在两次岗位聘任改革中，学校始终坚持实行“公示制度”和末尾“警示制度”，对工作业绩较差者，不仅要扣除绩效津贴，而且在下一轮岗位聘任中降档使用，甚至不予聘用。

《中国教育报》